竞争的本质是效率和成本，老零售传统的农民种地模式的数量型线性增长，已无法持续，只有转型可以通过商业模式的创新，实现效率型的指数增长，才有活路和成长的空间。
前几篇连载文章详细介绍了“第三次零售革命”，本文为此系列文章的最后一篇，通过十个案例为大家更深入解读新零售。
十大新零售案例
1. 超级物种：小米之家，创造高频消费场景
2016年，小米之家开了51家店，几乎是每个shopping mall里人流量最大，销售额最高的单店。每个店平均250平方米，平均达到1000万美金／年的销售额，目前“小米之家”的坪效（每平米的销售额）排在世界第二，仅次于APPLE的零售店。
2013年，雷军启动“小米生态链”计划，预计5年内发展100家创业公司，初衷是在他们身上复制小米模式，而实则小米生态链是小米构建其生态系统的战略一步。
小米生态链是一个基于企业生态的智能硬件孵化器，以小米手机为核心，生态链企业为周边，结盟、投资企业为外围的“小米生态”结构战略，其基本打法是：“入资不控股，帮忙不添乱”的投资逻辑、以工程师为主的投资团队、矩阵式全方位孵化，成为全球智能硬件领域产品出货量最大、布局最广的生态系统。
小米的生态链更是一个共享经济体平台，具有产业放大器的效应，借助于小米的品牌(软硬件+互联网服务)、1.5亿的用户群、自有渠道(小米网和小米之家)、供应链支持、投融资的支持(基金和银行)和社会影响力，好的团队和项目放上去，放大创业企业的能力。
未来，小米计划3年之内开1000家“小米之家”，5年之内“小米之家”的销售额可以突破100亿美金。小米之家线下店的成功，给传统零售企业带来了振奋人心的启发。
7年前雷军在设定小米商业模式的时候，在想“如何可以让客户每个月去一趟店呢”。这一定要有合适的品类组合，要有20-30个的品种。假如所有的品种一年更换一次，就相当于每半个月都有新产品发布，这样可以让低频产品组合成高频产品。所以，“小米之家”将生态链的所有企业团结起来，围绕消费者的智能家居生活，具有丰富的品类宽度。现在，小米之家用20-30个品类组合把一个低频消费场景变成了一个高频消费场景。
雷军的梦想是要建立打造连接一切的大型生态系统，这不仅是一个利益共同体，更是一个可以相互砥砺前行的命运共同体。不管你喜欢与否，一场有关新零售的革命就这样在全球范围浩浩荡荡地开始了……
2. 超级小物种：南极电商，共享平台化运营
南极电商2016年度公司，实现营业总收入5.15亿元，同比增加32.42%，实现利润总额3.54亿元，同比增长72.73%。公司旗下品牌在阿里（含天猫及淘宝）、京东、唯品会实现的GMV达71.94亿元，同比增长83.08%。
南极人品牌创建于1997年，历经18年的发展蜕变，南极人已经成功延伸产品线到内衣、母婴、服装、床品&布艺、厨品、鞋品、服饰配件、户外、家电等众多品类，旨在为国人带来 “全品类消费品王国”的全新便捷购物体验，打造让用户尖叫的产品，创造极致的用户体验。
2008年开始，南极人转型为“品牌授权”的商业模式，砍掉生产端和销售端的自营环节，实现轻资产平台化运作。2012年开始，又推出柔性供应链园区服务、“一站美”电商增值服务等，南极人转型为一家电商服务型的共享平台企业。
南极电商生态综合服务平台是一个可持续、可循环的综合服务系统，其以数据为基础，将供应商、经销商、互联网平台进行融合，以用户为中心，提供一站式生态服务，从产品研发、品质管控、大数据分析、运营计划，到视觉展示、流量推广、数据平台、APP、用户体验、活动策划及客户关系管理，以面带点，由点及面，让电商企业得到全方位的服务体验。
目前，南极电商有三大核心业务品牌电商版块、服务电商版块和电商产业园版块，完全按照共享平台化运营模式。
南极电商把三大核心业务串联一下，是典型的零售+产业生态链的玩法，这种玩法必须采用共享平台化运营才会发挥效力，而且容易产生大公司。
3. 超级物种：海澜之家，轻资产重经营
致力打造类似于优衣库和GAP的全民阶层可以穿的国民男装品牌——海澜之家市值450多亿，是美特斯邦威4.5倍，2016年实现收入169.99亿元，同期增长7.39%，净利润31.22亿元，同期增长5.74%。在传统服装行业业绩不断下滑的情况下，海澜之家上半年营收、净利润双升的情况实属不易。海澜之家目前拥有门店5243家，其中“海澜之家”门店4237家，“爱居兔”门店630家，“海一家”门店376家，门店遍布全国31个省(自治区、直辖市)，覆盖80%以上的县、市。
海澜之家像麦当劳一样都是轻资产模式，它把存货和资金分解给了上下游，自己提供品牌管理、供应链管理和营销网络管理，将供应商、加盟商和公司三者捆绑成利益共同体。它是一个高度扁平化的共享经济平台，就像一个产业路由器一样，把各种资源组织起来，形成一个独特的产品和品牌。它自己不占有太多资源，但是各种资源在这里，都发挥了最大的作用。
在整个产业链中，海澜之家主要负责上游供应链共享平台的建设，产品设计研发，品牌管理的引导、把控及筛选，下游门店的统一运营管理和营销渠道建设。海澜之家的成功主要表现在4点：轻资产、库存零风险、深度赋能、重经营，特别是后面三条是拉开美特斯邦威和森马差距的关键。
4. 超级物种：星巴克，创造第四空间
1987年，星巴克只有11家门店，100名员工，我们梦想一直是把星巴克打造成一家与众不同的企业。而如今，我们的门店已经超过了25,000家，市值从92年上市市值2.5亿美元到目前将近900亿美元业务，遍及75个国家，拥有超过33万员工，上周接待的顾客人次达到9100万。
强化消费场景
近年来，星巴克不断强化消费场景，将星巴克的消费场景细化为早餐、午餐和下午茶、晚餐。过去5年，这三种消费场景的业务增长率是 22%、30%、19%，午市业务增长显著。驱动因素不仅是食物品质的提高、精品简餐盒和三明治等新鲜食品数量的增加，还有优质的茶饮料和零食品类。
首席数字官的新使命
2012年星巴克任命了首位CDO由Adam Brotman出任，他掌管着110人左右的团队，负责星巴克整个核心的数字业务，包括全球数字营销、网站、移动终端、社交媒体、Starbucks Card、顾客忠诚计划、电子商务、Wi-Fi、星巴克数字网络（Starbucks Digital Network），以及新兴的店内数字及娱乐技术。当明确了数字化战略的愿景，把三者结合起来时，彼此之间产生了新的惊喜。
第四空间
互联网不只是技术和工具，互联网已经进化为一条条充满消费者气息和声音的大街。
星巴克如此迫切地向数字化转移，原因很简单——消费者在哪儿，星巴克就去哪儿。Adam先生积极推动了星巴克的数字化应用，极力打造第四空间。美国星巴克接近25%的订单是通过手机支付完成的，在最繁忙的门店，手机支付的比例还会不断提高。如今，星巴克成为美国移动支付规模最大的零售公司。同时今年六月份，星巴克推出了一对一个性化邮件营销。其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒体也是最受欢迎的食品公司。
5. 超级物种:Costco
Costco好市多2006到2016年之间上涨了5倍，目前市值超过750亿美元。这就是。虽然5倍的上涨在大牛市中并不惊人，但这是在亚马逊电商攻击的大背景下完成的。
Costco的成功简单归因就一句话：性价比更好的商品，高周转和商品严选模式，以及更好的服务。公司通过付费会员模式为主要收入来源，大幅降低了对于赚取产品差价的需求。不同于传统零售商，Costco不断思索如何主动降低差价，让利给用户，将用户忠诚度视为最重要指标。通过会员费带来更多收入，扩大规模后能够以更低成本采购，降低差价等流程，形成了一个能自我循环的正反馈。也就是说，Costco的产品性价比越好，用户体验就越好，付费用户就会不断增加，同时再带来产品体验的提升。这也是为什么在互联网冲击下，Costco依然能够持续增长的动能所在。Costco表面上卖的是商品，其实是服务和体验。甚至在“好山好水好无聊”的美国，周末去大商超购物，也是一种娱乐。但Costco产品线SKU少，购物轻松愉快，不像去沃尔玛搞得晕头转向。
6. 超级物种：汇通达
汇通达建立了农村家电产业的共享经济体，通过产业路由器将1.2万个镇的6万家夫妻老婆店和数百个家电品牌的工厂或一级代理商直接连接起来，2016累计销售额超过1000亿元，平均同比增幅35%，从4年前亏损的、不到10亿的批发业务收入指数版增长到去年的160多亿，净利润突破3亿。汇通达所辖的乡镇会员店累计为农村本地创造了30万就业岗位，很好地扮演了“镇级经济造血机”的角色。
7. 阿里素型生活集合店：淘品牌全渠道商店
2016年2月，阿里巴巴开始探索新零售业务，开发了“素型生活集合店”，基本经营思路是打通线上线下，建立新零售品牌池(淘品牌)，同时线下零售商从品牌池中挑选合作品牌，建立品类跨界+内容立体+复合陈列的实体店，实现线上线下时时同款同价，每周百款同步上新，全新的线上线下打通的全新消费者购物体验，24小时不打烊。
作为新零售平台业务模式的样板店，2016年9月，素型生活全球首家O+O模式跨界集合店正式在成都开业，与59个互联网品牌产生跨界合作，涉及服饰鞋包、家居家纺、智能家居、数码科技等多品类商品。
“实体店给消费者带来的体验感是过去的电商渠道无法实现的，但体验感对于很多品类的商品来说非常重要。今天，永辉的超级物种，也进行了一代到二代店的升级，现在集成了鲑鱼，盒牛，波龙，麦子等各种工坊及厨房相关联配套。其目的是打造多样化的消费场景，以期吸引不同年龄层不同消费诉求的顾客，来拉动超市商品的销售。
8. EATALY：慢生活超市餐厅
EATALY 是一家集食品采购、品尝、烹饪学习等为一体的意大利美食超市, 令每一个走进Eataly店的消费者心醉神怡。从 2007年在意大利北部城市都灵第一家店开张至今,EATALY已在意大利、日本、迪拜、土耳其、美国等开设了近30家分店。2015年9月，我访问Eataly米兰店，面积4500平米，是从一个老剧场改造过来，1年销售额超过4000万欧元。
品牌创始人Oscar Farinetti先生的梦想是希望打造一种全新的食品零售模式来推广优质的意大利传统手工制作美食，其经营的核心理念是消费的可持续性、企业社会责任和美食知识分享。EATALY 通过对餐饮消费趋势和目标客群精准的商业洞察，成功将理性的购物过程转变成感性的愉悦体验，使原本在超市机械的购物过程变成了一种时尚的生活方式。
Eataly 综合了超市和餐厅两种属性，在门店的布置上非常讲究。超市的旁边就是厨房，确保了食材的新鲜程度，又能向购买商品的顾客演示如何回家料理，一举两得。而超市部分的设计则非常亲和用户，一般超市入口和出口都在不同的楼层，顾客只有逛完整个超市才能去结账，而 Eataly 则反其道行之，顾客一进入超市就能看到结账柜台。
怎么样才能让顾客有更多的时间光顾 Eataly 呢？这个问题似乎是所有商家的难题，这家品牌给自己的定义是一个充满活力的市场，让每一个光顾这里的消费者都能在这里品尝，甚至带回在大城市很难体会的服务和产品。 Eataly却另辟蹊径想到了一个好办法，那就是让每个节日变得更有意义。通过社交媒体平台上的轰炸式宣传，Eataly给许多日子冠以了特殊的节日名称，Meatless Monday传统的节日自不必说，Eataly 在 Facebook 和 Twitter 上还对许多普通的日子进行了大幅改造。比如每个周一被 Eataly 定义为了 Meatless Monday（无肉星期一），在这天倡导大家吃素食的同时顺便宣传 Eataly 精致的素食菜单。说实话，哪怕你不是一个素食者，看到这么精美的菜肴都会忍不住加入 Meatless Monday 的行列。
除了层出不穷的活动之外，Eataly 在社交媒体上的另一大特色就是用图片色诱你的味觉，推送的美食图着实诱人，甚至有评论家说这是食物界的 Porn（色情片）。Eataly 的官方媒体渠道上也有专门的客服团队，时刻解答顾客在线的疑问。当然，如果顾客对餐厅或者超市的服务有所抱怨，也可以尽情在社交媒体上向 Eataly 投诉，因为他们会立刻作出回应。
9. 盒马鲜生：全渠道体验最棒
2016年1月，阿里巴巴的自营生鲜类商超“盒马鲜生”在上海金桥广场开设了第一家门店,面积达4500平米，成绩斐然，年坪效高达5万元，是传统超市的3-5倍。在随后的一年多时间里，上海的门店数量迅速增至7家，并已经成功扩张至宁波。
盒马是一家只做“吃”这个大品类的全渠道体验店。整个门店完全按全渠道经营的理念来设计，完美实现了线上和线下的全渠道整合，每天的线上订单数不到半年，就达到4000张订单，目前已经超过线下订单。每件商品都有电子标签，可通过app扫码获取商品信息并在线上下单，无需按传统门店设计复杂的动线。物流仓储作业前置到门店，和门店共享库存和物流基础设施，店内部署了自动化物流设备进行自动分拣，效率很高，基本能达到5公里内29分半钟送达的及时配送承诺。
体验为王，盒马鲜生学习了意大利的Eataly，门店内设餐厅，盒马鲜生的牛排、海鲜，及熟食餐厅区占地200平米左右，里面设置了五张四方桌子。同时顾客在店内选购了海鲜等食材之后还可以即买即烹，直接加工，现场制作，门店会提供厨房给消费者使用。这个干法，深受消费者欢迎，提升了到店客流的转化率和线下体验，也带动了真个客流的高速增长。
电商系以阿里旗下的盒马鲜生（盒马集市）领跑，传统系则以永辉旗下的超级物种带动节奏。盒马鲜生在消费升级的背景下诞生，是一个纯互联网思维的经营理念，没有传统零售的基因，因此盒马鲜生的发展完全不受传统零售限制和约束。盒马鲜生赢得青睐的核心其实也就在其线上线下高度整合能力。
10. Apple零售店：最佳体验中心
今天，苹果实体店业务已经不再是一笔小生意，2016年，全球有近500家苹果商店做了420亿美元的零售业务，占苹果总收入的18％。苹果零售店平均每平方英尺，每年创收超过5000美元。
乔布斯追求的简单和优雅，不仅苹果产品简单易用，在苹果的零售店里乔布斯的这一理念也表现的淋漓尽致，他们要消除一切可能会阻碍到顾客参与苹果产品和接受服务的方式。苹果员工的工作是非常有效率的，他们提供了非常清晰的方向，让顾客能享受到精致不繁琐，不会被一些小事困扰的购物流程，不需要排队付款。
苹果零售店的店面布局设计，未来范十足，让顾客感觉到他们是被邀请进去看看的，很多苹果零售店都因为其建筑设计成为了地标性建筑，顾客进入店中就感觉非常舒服。
苹果零售店雇佣有正确性格特征的员工为客户服务，苹果员工的职责不是推销产品，而是帮助顾客解决问题，因此员工不拿佣金，也没有销售指标。几乎所有的电子零售商店，他们都会选择热衷于技术的人就业，这与在苹果零售店工作的人并没有什么不同。但苹果并不认为这就足够了，他们努力雇用善解人意的“听众”。
苹果零售店所有笔记本电脑的屏幕必须在开门前以相同角度打开，主要目的是为了吸引用户亲手触摸笔记本，这个角度可以吸引用户调节屏幕，适应自己的高度。为培养客户的“拥有体验”，顾客进店后，可以无限时把玩设备，员工不会给顾客施压，迫使他们提前离开。如果客户念错了产品名称，店内员工禁止纠正，这为了是要营造积极的氛围，销售人员不能给顾客造成趾高气昂的印象。超过保修期后，维修人员仍然有权为用户延长保修服务，最高不超过45天。为了提升用户忠诚度，苹果在这方面显得很大度。当然，如果超过45天，则需要获得管理人员的签字。
结束语
“ 别在不断的优秀里，最终走向平庸 ”
我们大部分企业家还在自己的舒适区里面，坐在自己过去成功的躺椅上，按部就班的重复着自己引以为豪的经验，在即将沉没的泰坦尼克号上精益求精，但在消费者主权时代的大变革时期，一步步从优秀走向平庸，甚至破产。
新零售是下一代零售，而不仅仅是创新的零售，它更是成千上万企业家们的无畏的探索。“连西湖边的乞丐都用扫码乞讨收钱了，都在与时俱进，你想想你还在抵制新零售有什么用？”马云说。既然明天存在着不安全感，我们必须活在当下，毫无畏惧地快速行动。
让新零售的狂风和暴雨来得更猛烈些吧！只有超级物种可以活下来。
